求助，网络公司广告营销部管理制度

我自己刚写了份，你看看行不，总体这行比较难，脸皮要厚，心要黑，胆大心细，脑子要转的快.
销售部规章制度精简版
1：销售部员工必须服从销售部经理的任何工作安排，如果有异议，可以向总经理或者营销总监申诉，报总经理或者营销总监裁决，在总经理和营销总监没有裁决之前，必须无条件服从。
2：销售部员工任何请假和工作汇报，必须首先向销售部经理汇报，不得在销售经理不知情的情况下越级向上汇报，如果确实因为特殊情况联系不上销售部经理，或者销售部经理不批准，可以向总经理或者营销总监汇报。但事后须告知.
3：每天在规定的时间内打电话，用电脑工作和拜访客户，如因特殊情况，需要在特定的时间内变更工作内容，需要以书面形式向销售部经理报批，否则按公司规章制度罚款.
4：销售部经理不接受任何形式的临时请假，所有请假必须前一天报批，临时请假直接向总经理或者营销总监报批，如果批准之后必须书面形式告知销售部经理.
5：上班时间严禁在办公室内用公司电话聊私人事情，用手机接打私人电话每天累计时间不得超过20分钟，不准在办公室内闲聊，上网浏览与工作无关的网页，和QQ好友聊工作以外的事情，看杂志及打游戏等于工作无关的事情，否则将按公司规定罚款.
6：严禁员工打着拜访客户的名义外出办理自己的事情，如若发现以旷工论.
7：每天下班之前必须填写销售日志并将其内容录入CRM，如果确实因工作上面的事情耽误了时间必须第二天补齐，否则按公司规章制度罚款.
8：与客户签订的合同必须由销售部经理或营销总监签字生效，并且所承诺的内容必须首先向公司了解是否能够实现，如果因销售部员工的原因造成合同内容无法兑现造成项目推迟付款的，将按规定扣除销售人员绩效考核奖金。
9：遵守公司商业秘密，严禁在自己知情或者不知情的情况下将客户信息或者技术机密泄露，否则一经查实将采取罚款乃至追究法律责任.
10：销售部内部严禁为了利益拉帮结派搞小团体排挤新人或者其他员工，员工之间需合作互助，禁止互相争单，所洽谈客户两个月内没有成单将重新分配（特殊情况超过时间需保留报销售部经理以上管理层批准）客户归属以能和客户签订合同收回预付款的销售代表为准.如果出现销售部工作因没有责任人互相推脱而导致工作脱节，公司将根据自身利益损失情况处罚全体销售部员工，并且销售部经理一人承担百分之30的责任.
11：商务活动工具以公交车为准，自行登记费用，月底对应销售日志报销，如客户位置离公交车站较远，需乘坐摩托车或者的士的，必须报销售部经理或者营销总监批准，否则费用自理.除此之外其他费用（如公关，客户回扣）都必须报营销总监或总经理批准，并在业绩里扣除，否则费用自理.
12：公司组织的技术或者销售培训活动，包括非上班时间组织的.除总经理特批可以不参加，除生病（以医院证明为准）以外，不得以任何理由不到，否则以旷工论.
13：销售部员工之间及销售部与其他部门之间互相和谐沟通，如不能解决报总经理裁决，不准使用侮辱性语言及动作或者人身攻击私下解决，否则将视情节严重对双方当事人处以罚款.

一、总则
一、目的：
1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值
2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具
3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台
4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效
2、 关键名词定义
1、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
2、 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效评估的实施
1、 评估对象：
本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：
1、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）
2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）
3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工
4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工
二、评估项目
1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。
2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。
3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。
4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。
三、评估频率
3、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。
4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。
四、评估项目的权重
1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。
2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；
3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。
三、绩效沟通
1、 绩效沟通
1、 每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；
2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。
3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。
四、绩效评估结果管理

中国网络公司的十大管理问题
公司无目标的短期行为
过分重视金融炒作和包装
管理体系缺乏功能
决策体系过度集中
领导武断专行
企业文化缺乏信任
法律文件成为一纸空文
成本核算的概念不清晰
激励机制成为空头期权
人才流动频繁